НИПС-КОНСАЛТ Аутсоринг

нипс-консалт аутсоринг в москве
HR
Система
управления персоналом

Бухгалтерское обслуживание
Расчет заработной платы
Кадровый учет
Кадровое делопроизводство
Коучинг руководителей
ДОУ
Документационное
обеспечение управления
IT-аутсороинг
HR-аутсоринг
тел: (903) 975-27-85
e-mail: info@nips-consult.ru
"Золотой резерв" машиностроения

Летом 2004 г. Европейская подшипниковая корпорация поставила перед предприятиями, входящими в ее состав, новые, амбициозные, стратегические цели. В связи с этим, а также с очевидным отсутствием сильных руководителей, в Управляющей компании корпорации была разработана концепция "Золотого кадрового фонда", суть которой заключается в подготовке резерва управленцев и специалистов, а также организации работы с лучшими сотрудниками - "золотыми руками" предприятий.

Из-за отсутствия должной квалификации у специалистов по управлению персоналом на предприятиях не было подготовлено необходимых регламентирующих документов. Поэтому вся работа свелась к распоряжению руководителей организаций, отданного начальникам подразделений, о составлении и передаче в службы персонала списков кадрового резерва. Но такие ходатайства оказались формальными документами, и при перестановках и назначениях практически не учитывались. Периодически со всеми участниками кадрового резерва проводились учебные занятия по развитию лидерских качеств, но целенаправленной и системной работы со стороны отделов персонала и директоров подразделений не велось. Ни один из них ни разу не был заслушан высшим руководством по вопросу использования резерва.

Старая система - против нововведений
О недостатках прежней системы кадрового резерва можно судить по типичному портрету руководителя среднего звена. Вот конкретный пример. Возраст - около 55 лет, стаж работы на заводе - 23 года. Личностные проблемы: выраженная эмоциональная напряженность, неустойчивость к стрессовым ситуациям, недооценка своих способностей и возможностей, чувство вины. Такой руководитель ориентирован на получение "сверху" готовых решений, нуждается во внимании, выражении одобрения со стороны вышестоящего начальства, демонстрации особого отношения на совещаниях. Кроме того, у него нет необходимого опыта стратегического и оперативного управления в целом и трудовыми ресурсами, в частности, также отсутствуют знания в экономической и юридической сфере управленческой деятельности. А их освоение крайне затруднительно для большинства руководителей из-за низкой обучаемости и неготовности к принятию инноваций.
Мотивационная сфера такого начальника характеризуется удовлетворенностью любым положением дел, подчас недобросовестностью, плохим самоконтролем и невысокой коммуникативной компетентностью. Он стремится в основном к материальной выгоде, необязателен и не умеет планировать и распределять свое время, а также устанавливать приоритетность задач, делегировать полномочия и организовывать как свою управленческую деятельность, так и работу подчиненных.
Очевидно, что идея создания кадрового резерва не нашла у руководителей предприятий и структурных подразделений должной поддержки. А те, кто одобряли ее на словах, на деле направляли энергию не на конструктивное сотрудничество со службами персонала, а на противодействие, чаще всего в скрытых формах. Резервные кадры что называется "дышат в затылок" таким начальникам, поэтому последние стараются выдвигать работников, не представляющих для них угрозы, т.е. не обладающих достаточными способностями и потенциалом развития. Также в дальнейшем они всячески препятствуют получению стажерами полной информации о деятельности подразделения и своей лично с целью не допустить выявления и разглашения сведений о нерациональном расходовании средств и ресурсов.
С учетом сложившейся ситуации в 2006 г. была принята новая идеология работы с "Золотым кадровым фондом". Как особые были выделены направления: формирование и развитие управленческого резерва и работа с наставниками.


Executive search
Подбор персонала
IT
Информационные технологии

Формирование программы
Программа создавалась на основе предварительного анализа работы с кадровым резервом, которая велась на предприятиях корпорации в 2004-2005 гг., результатов оценки лидерского потенциала руководителей высшего и среднего звена, а также социологического опроса персонала предприятий. В результате данного анализа были сформулированы обязательные принципы работы с кадровым резервом, гарантирующие ее эффективность:
"        ориентация на таланты (ключевые критерии отбора в резерв - потенциал роста, самореализации сотрудника, хорошие результаты его деятельности);
"        конфиденциальность информации по персональным данным кандидатов (доступ имеет генеральный директор, непосредственный начальник и менеджер проекта);
"        участие высшего руководства в обсуждении модели управленческих компетенций, оценочных процедурах, согласовании индивидуальных планов развития резервистов, передаче управленческих знаний (наставничество);
"        гласность, прозрачность критериев выдвижения в кадровый резерв, понимание их всеми работниками предприятия;
"        взаимная ответственность сотрудников и предприятий (первых - за выполнение программ и проектов; вторых - за содействие развитию карьеры людей, их управленческий и профессиональный рост);
"        подготовка резервистов для работы на управленческом уровне, а не под конкретную должность;
"        соблюдение условий конкурсного отбора на замещение вышестоящих позиций.

Основные этапы процедуры формирования "Золотого кадрового фонда":
1. Запрос руководства предприятия на формирование и развитие кадрового резерва.
2. Расчет численности кадрового резерва. Она складывается из прогнозируемого на период времени (год) количества увольняющихся руководителей (специалистов) и числа вакансий, возникающих вследствие организационных изменений. Для стабильной работы предприятия управленческий резерв должен составлять не менее 15-20% от количества руководителей.
3. Формирование списка ключевых должностей на замещение, т.е. позиций, на которых сотрудники оказывают наибольшее влияние на результаты предприятия, структурных подразделений, основных бизнес-процессов.
4. Выдвижение менеджерами претендентов в кадровый резерв на основании их анкет (см. прил. 1).
5. Составление списка кандидатов.
6. Проведение оценочных процедур с вошедшими в список сотрудниками (результаты см. в прил. 2).
7. Отбор кандидатов для зачисления в управленческий резерв. При этом учитывается наличие у них следующих факторов:
"        мотивация достижений - стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех, результат, готовность к социальным конфликтам в интересах дела, к обоснованному риску;
"        профессиональная компетентность - обладание соответствующими профилю деятельности знаниями и навыками;
"        управленческий потенциал - целеустремленность, ответственность, инициативность, способность к лидерству, умение самостоятельно принимать решения и доводить начатое дело до конца, эмоциональная уравновешенность, самоконтроль, трудоспособность, умение видеть перспективу, готовность овладевать знаниями и осваивать новые методы работы, хорошая ориентация в сложных ситуациях;
"        организаторские способности - владение навыками делового общения, умение работать в коллективе, принимать другую точку зрения.
Для отбора кандидатов в резерв используются следующие методы:
"        структурированное интервью;
"        психологическое тестирование;
"        письменное индивидуальное аналитическое упражнение - разбор конкретной производственной ситуации и определение логически обоснованной последовательности действий руководителя;
"        деловая игра "Алгоритм решения управленческих проблем";
"        презентация кандидата - видение себя сегодня и через 3-5 лет.
Групповые упражнения понравились участникам больше всего, т.к. позволили им освоить технологию работы в команде и выделить ее лидера, а также определить собственные роли и убедиться в том, что деятельность организованной группы дает синергетический эффект.
Оценивали результаты эксперты - наблюдатели из числа руководителей и специалистов службы персонала, которые затем приняли участие в итоговом обсуждении.
8. Формирование окончательного списка кадрового резерва предприятия на основании рейтинга кандидатов, построенного по итогам проведенных оценочных процедур. По результатам оценки каждому участнику была предоставлена обратная связь: эксперт в индивидуальном порядке информировал сотрудника об уровне выраженности и зонах развития его компетенций, что особенно актуально для тех, кто не попал в список.
9. Привлечение резервистов к проектной деятельности. На этом этапе проводится их обучение и развитие.
В индивидуальных планах подготовки сотрудников, зачисленных в резерв, должны предусматриваться следующие мероприятия по овладению практическими навыками работы в будущей должности:
"        выполнение заданий, требующих координации деятельности группы сотрудников;
"        временное исполнение обязанностей на планируемой позиции на период отсутствия работника, занимающего ее;
"        делегирование полномочий для решения отдельных вопросов, связанных с выполнением функций должности;
"        ознакомление со всеми направлениями деятельности подразделения путем работы в разных его проектах;
"        поручение руководства проектом, затрагивающим смежные подразделения, поставщиков и потребителей;
"        замещение планируемой должности.
Выполнение проектов рассматривается руководством как обязательный этап подготовки резервистов, т.к. представляет собой, по существу, обучение действием, что позволяет быстрее понять специфику управленческого труда, продемонстрировать реальную готовность занять новую позицию.
10. Защита резервистами проектов. Организуется представителями службы персонала. При проведении процедуры присутствуют генеральный директор завода и его заместители, а также, при необходимости, главные специалисты соответствующих отделов, что превращает защиту проекта в престижное мероприятие. Оно позволяет объективнее оценить результаты внедрения проекта, а наблюдение за поведением резервиста во время их обсуждения, а также разбора возникших в ходе работы производственных проблем, позволяет топам выявить личностные и мотивационные ресурсы будущего управленца.
На основании результатов защиты список резервистов уточняется.
11. Оценка готовности к замещению должности. Осуществляется с периодичностью раз в полгода на основании представленного резервистом отчета о своем обучении (программы подготовки см. в прил. 3, 4) и результатах проектной деятельности за прошедший период по мероприятиям индивидуального плана. Отбор сотрудника из кадрового резерва для назначения на должность происходит конфиденциально, исходя из соответствия индивидуальных характеристик требованиям должности, степени готовности, имеющегося управленческого потенциала, конкретных итогов проектной деятельности и собственных усилий работника по подготовке к занятию позиции.
12. Назначение на должность.
13. Расчет (по определенным формулам) показателей результативности работы с кадровым резервом (см. прил. 5), осуществляемый раз в год службой персонала каждого предприятия, чтобы определить, насколько эффективны те или иные стадии формирования и развития резерва, и своевременно внести соответствующие коррективы.

Регламент работы
На предприятиях была произведена регламентация работы с резервом кадров. Регламент был утвержден в форме согласованного с топ-менеджерами и утвержденного приказом руководства Стандарта, содержащего несколько разделов.
К примеру, в разделе "Общие положения" определяются цели и основные направления работы с резервом, объясняются принципы функционирования системы. В разделе "Порядок и этапы формирования управленческого резерва" рассказывается, как и на основании какого подхода создается резерв, регламентируются вопросы расчета его численности, выявления и оценки кандидатов и т.д.
Функции службы персонала относительно работы с кадровым резервом не исчерпываются написанием и утверждением Стандарта. Ей предстоит организовать систему обучения и оказания методической помощи для всех руководителей и экспертов. При этом надо быть готовым к тому, что их учеба будет начинаться буквально с "азов" и потребует значительных затрат времени. Но именно хорошие результаты этой учебы - фундамент для успешного функционирования системы кадрового резерва.

Результаты работы с резервом на одном из предприятий
В связи с представлением "некачественных" кандидатов руководителями подразделений и негативным социально-психологическим климатом в коллективе была проведена акция самовыдвижения: через заводскую газету и радио объявлен конкурс среди молодых специалистов (до 45 лет - с учетом реальной ситуации).
Схема формирования кадрового резерва на предприятии и конкретные результаты представлены в приложении 6.
В течение 2006 г. 10 из 17 подготовленных резервистов были переведены на позиции руководителей среднего звена, 2 - перешли на другие предприятия, где им были предложены высокие должности.